Возможно ли обучить лидерским навыкам, и где готовить лидеров-управленцев?
Комментарии к ссылке на статью Е. Овасапян «Почему старые модели обучения лидеров не работают в XXI веке». И почему успешных сотрудников корпораций забрасывают строить дороги в Индии и открывать бизнес в китайской провинции
Nikolay Rupasov Я бы сказал, что образование уже не является фабрикой управленцев. Например, Дубовсков, нынешний президент МТС, закончил ВГИК. Не мешает. С другой стороны, в 00е российский авторынок взяли "Тойота" и "Форд". Тупо, просто, на логистике и кондовом, зато бесперебойном, управлении из 20 века. Без всякого "бизнес-дзена" и "фанка".
Наталья Ладыжец Коля, завтра отвечу в группе своих тренингов. Но пока придерусь к формулировке. Базовое образование - не гарант профильной карьеры. Продвинутые быстро осваивают навыки самообразования в нужных направлениях. И в этом - основной результат вузовской подготовки. Посмотри на себя с Вероникой - трансформеры. Но я и сама такая. Кого вообще когда интересовало мое базовое филологическое образование? По существу ты задал извечный вопрос: что определяет что? Для данного случая: правила формируют исключения, либо наоборот, когда они перестают однозначно определяться.
Вопросы об обучении лидерским навыкам и о подготовке лидеров-управленцев не тождественны. Тем более, специфична проекция на базовое образование уже состоявшихся лидеров. Люди разные, разные среды, цели, мотивация, виды организаций. Не имеет смысла искать доказательства для необходимости абсолютизации какой-либо из стратегий. Все они могут быть востребованы в каком-то сегменте в какой-то степени. Поэтому можно говорить лишь о тенденциях, определяемых не только целесообразностью, но и многими другими факторами, включая влияние моды.
Если говорить о лидерских качествах, то помочь распаковать человека можно и весьма успешно. Особенно, если этот потенциал заложен, но еще не удостоверен самим обладателем. В моей практике было много таких студентов, набирающих крутые обороты. Также, наверное, сюда можно добавить более десятка впечатляющих результатов индивидуальных тренингов-консультаций. Только в трех случаях были мужчины, в остальных – со своими неразрешимыми проблемами приходили девушки и женщины постарше. Общей была сильная мотивация изменить существующее положение дел. С целями и средствами их достижения все было значительно скромнее.
Пропуская техники индивидуальной работы, которые занимали от нескольких занятий до нескольких месяцев интервального взаимодействия, хочу сказать о практически общем результате. Все мои тренерские усилия были направлены не вглубь, как это традиционно делают психологи, а вовне – в социум. Разобравшись с актуальной ситуацией, мы искали адекватно-амбициозные цели и конкретные возможности их достижения. В итоге были найдены более престижные и интересные виды занятости, появилось новое окружение, виды проведения досуга, соответственно, новые знакомства. Жизнь оказывалась настолько насыщенной, что просто снимала необходимость продолжения взаимодействия со мной. Это – отличный результат для тренера. Далее оставалось только радоваться новым результатам, о которых мне иногда сообщали.
Здесь обращаю еще раз внимание на то, что у клиентов изначально была сильная мотивация на преодоление недостаточности самореализации. Если ее нет, - все в десятки раз сложнее и даже безнадежнее. На этом начальном этапе формирования и закрепления лидерских качеств очень важным оказывается приведение в состояние относительного баланса, по приближению к верхним значениям, показателей по всем основным сферам жизнедеятельности человека. Пропуски некоторых значимых из них, существенно снижают общий результат. Задача тренера-консультанта, в этом случае, - помочь найти реальный диапазон возможностей, с последующим самостоятельным выбором своей личной стратегии клиентом.
Существует очень простой механизм проверки текущего положения дел и последующего самостоятельного мониторинга изменений. Называется он «Колесо жизни». Кстати, попробуйте.
Сектора круга представляют различные области деятельности человека, предполагающие постановку целей. Цифры на осях проставлены для определения Вашего текущего состояния. 10 – максимальное значение – все «однозначно супер»! Отметьте «свои» точки и соедините их сплошной линией. Прокомментируйте результат самодиагностики. Что получилось?
Выполнив задание, Вы получили автодиагноз наличия или отсутствия проблем, а также подсветку тех направлений, которые предполагают первоочередную постановку целей для исправления ситуации. Значения 1-3 – критические. 4-7 – средний уровень с большими нереализованными возможностями. 8-10 – Вы не только живы, но и активны, и даже результативны! Достижение баланса целей предпочтительно, разумеется, на территории этих высоких показателей. Но без самоменеджмента оно будет недостижимым.
На этом по первому вопросу возможностей формирования лидерских качеств пока остановимся. Тема – бесконечна. Скорее всего, в рамках льготных тренингов «СУББОТНИКА», этот «лидерский» цикл будет доступен с конца сентября всем желающим, включая возможность посещения только тех тем, которые заинтересуют. Отзывы можно посмотреть здесь http://www.k-how.ru/otziv.shtm.
Теперь - о подготовке лидеров-управленцев. Как известно, без образования нет персоны, а менеджмент как самостоятельная область знания еще относительно молод, включая все последующие стыковочные дисциплинарные пространства с психологией. Между тем, проблема подготовки продвинутых специалистов хронически обострялась в периоды кризисных состояний различных обществ. Когда необходимо было найти мощный импульс к развитию, финансирование образовательной сферы резко возрастало, и приоритет отдавался научным разработкам. Когда же полученные результаты помогали в разрешении сложных социально-экономических, а иногда и политических проблем, наступала фаза относительно устойчивого развития, и приоритеты смещались в другие сферы. Разумеется, схема всегда достаточно условна. В данном случае ее образно можно назвать «аксиологическим маятником».
История предъявляет множество примеров подтверждения этой схемы. Один из них - развитие образовательной традиции Японии, изначально – собственно национальной, служившей меритократическим механизмом отбора лиц, приближенных к императору. После обстрела японского побережья с применением неизвестного вида вооружений в 1853 г. и свершения буржуазной революции в 1868 г. были осознаны и реализованы цели ознакомления с западными технологиями. Этот период соединения западных технологий и восточного духа получил впоследствии наименование стратегии «обозрения витрин». Результатом ее реализации стала не только адаптация передовых стандартов и технологий Запада, но и подготовка национальной профессиональной элиты. Практически через столетие этот опыт воссоздания лидерского технологического потенциала нации был вновь пройден после завершения деятельности оккупационного американского правительства Д.МакАртура, призванного нейтрализовать ультранационалистические амбиции побежденной Японии. Уже через несколько лет 80% средств национального бюджета, выделяемых на инновационную деятельность, предназначалось для приобретения патентов и лицензий на наукоемкую продукцию и технологии, началась реформа высшей школы, открылись инновационный университет Цукуба и собственный корпоративный университет компании «Тойота». Первый опыт создания корпоративного университета в Японии не случаен. Он соответствует японской модели «семейного управления» крупным бизнесом, в отличие от западных стратегий, снимающей проблему рассогласования целей наемных работников, включая топ-менеджмент, и корпорации.
В западной традиции опыт подготовки управленческой элиты институционально закреплен в американских и британских университетских программах МВА, а также во Франции. Французские университеты не находятся на вершине образовательной пирамиды. Наиболее престижными здесь считаются большие школы, в которые можно поступить, завершив первую ступень подготовки в университетах. Сегодня их общая численность превышает 300 учебных заведений. Как правило, это - специализированные вузы, обучающие по программам университетского типа и функционирующие как центры подготовки специалистов и управленцев высшего звена в сферах, связанных с техникой, технологией, военными производствами, дорожным и автомобильным строительством, горным делом и рядом других отраслей инженерной деятельности, бизнеса и менеджмента. Попечительские советы больших школ, состоящие из бывших выпускников и представителей финансирующих организаций, прилагают значительные усилия по поддержанию прямых контактов с фирмами, организациями и правительственными структурами. В результате — обучающие программы оказываются гибкими по отношению к изменяющимся требованиям, образование — актуальным, а заказчики имеют возможность отобрать наиболее способных студентов еще в процессе подготовки.
Эти примеры практики выбраны не случайно. Они свидетельствуют о том, что и в традиционных форматах национальных образовательных систем присутствуют свои «долгосрочные инновации» в подготовке управленцев высшего звена. Наряду с ними, широкое распространение получают различные виды дополнительного образования и повышения квалификации, включая внутрифирменную корпоративную подготовку, проведение коуч-сессий, тренингов и семинаров. Результативное ведение бизнеса, по определению, требует внимания к инновациям. Чем крупнее и сложнее корпорация, тем более оказываются востребованы ситуационные лидеры, способные к принятию эффективных решений в условиях действия без образцов. В этом случае принципиальным оказывается не профиль базового образования, удостоверенный в дипломе, а способности к быстрой адаптации к изменениям, к постоянству самообразования, к опережающему видению необходимой корректировки целей и способов их достижения. Все это обеспечивается опытом практической работы, а не красным дипломом выпускника – «управленца» по специальности. Стратегическое мышление в бизнесе – прерогатива лидеров рынка. Обучить этому наверняка невозможно даже в самых престижных университетских аудиториях, но без них ни о каких лидерах-управленцах речи быть не может в принципе.
В российской институциональной образовательной системе точечное разрешение этой проблемы связано с намерениями объединения Российской академии госслужбы при президенте РФ и Академии народного хозяйства при правительстве РФ. Оно должно произойти под эгидой Всемирного банка, предоставляющего группу экспертов-наблюдателей. Их основные задачи состоят в пятилетнем проведении аудита и содействии реорганизационным изменениям, необходимым для выведения этого самого крупного в Европе вуза в категорию мировых топ-университетов.
Драматизм коллизии отечественной подготовки лидеров-управленцев в повседневной практике состоит, однако, вовсе не в том, куда их послать для прохождения экстремального тренинга по западному трендовому образцу. Такое «нецелевое» финансирование для нас пока, видимо, запредельно. Основной проблемой все еще остается вилка возможностей в ситуации неопределенности рисков.
Первая возможность состоит в привлечении внешних или корпоративных тренеров для развития лидерского потенциала управленцев различных звеньев. Здесь частой ошибкой становится не разделение оперативных управленцев, руководителей среднего уровня и топ-менеджеров; а опасением – не результативность такого рода краткосрочной подготовки, равно как и боязнь оплатить приглашение по факту слабого тренера, преуспевшего в самопродвижении.
Вторая возможность реализуется в карьерном продвижении собственного специалиста, последовательно преодолевающего все должностные ступени управленческой иерархии. Путь, безусловно, существенно более длительный и тернистый, также и не факт, что более дешевый, если учитывать весь период «восхождения». Опасность для работодателя здесь всегда остается в том, что наиболее преуспевших быстро заметят и найдут, чем соблазнить, конкуренты.
Соответственно, оставшаяся третья возможность, также требующая не малых финансовых вложений, - приглашать «готового» экстра-класса специалиста-управленца, которые, как известно, на бирже не стоят. Этот путь, для большинства случаев, оказывается более привлекательным. Он в меньшей степени сопряжен с рисками, нагляден по уже имеющимся результатам кандидата и требует только предоставления более привлекательных условий. Однако подводный риф здесь будет заключаться в том, что в течение определенного времени он будет оставаться аутсайдером, адаптирующимся к новой бизнес-структуре, нередко и чрезмерно амбициозным.
К сожалению, в российской традиции стремительного накопления капитала до мировых верхних значений лидерами рынка, не говоря уже о среднем и мелком бизнесе, также остается неосвоенным разворот к социуму в поиске партнерских проектов для разрешения сложных социальных проблем. То, что это малоинтересно, – только одна сторона проблемы. Вторая состоит в том, что, как это сделать, также никто не знает. Между тем, это – одна из возможностей объединения первоначального тренингового формата проигрывания кейсов по нахождению управленцами решений действия без образцов – с последующим переходом к практике реализации социальных проектов, также рассматриваемых с позиций развития лидерских навыков. По данным западных аналитиков, 44% компаний одним из основных приоритетов текущего года считает развитие лидерства. И социальный разворот рассматривается в качестве действенного механизма достижения поставленной цели, одновременно повышающего имиджево-рейтинговые характеристики компании.
Наталья Ладыжец -
профессор,
директор и бизнес-тренер
Консультационно-тренингового центра «НОУ-ХАУ»
Комментариев нет:
Отправить комментарий